更换中国区总裁、施行新* 麦德龙空前大扩张联商
保守遭遇激情
9月16日，10位来自德国、法国、英国的高层管理人员，正式抵达麦德龙位于上海普陀区的中国总部。稍作停留，他们将被下派到部分分店和正在筹建的四大区域总部中去。
此前的9月5日，新任麦德龙中国区总裁杜哲思正式对外亮相，他宣称：在未来3至5年内，麦德龙将在中国新开40多家连锁商场。
据麦德龙内部高层经理透露，以每新开一家商场耗资1500万欧元计，麦德龙在中国市场将至少新投资50亿元人民币，是此前8年投资总和（3亿美元）的两倍；以平均每年新开10家店计，其扩张速度将是以前开店速度的4倍（此前，麦德龙6年在中国共开15家店）。
以“稳健保守”著称的麦德龙（中国）正在驶上一条超车道，掌盘的正是来自浪漫之乡的法国人杜哲思。
就像麦德龙的员工没有想到他们的总裁会换成一个法国人一样，杜哲思也没有料到自己会到中国来。
在麦德龙德国总部高层的眼里，杜哲思有一种麦德龙在中国市场急需的“力量”。1990年开始，杜哲思担任麦德龙法国区营运总监。9年后，麦德龙在法国的连锁商场总数从10家跳升到了70家；3年前杜哲思调任捷克斯洛伐克区总裁，任期至2003年。他仅仅用了1年时间，就使该区的利润整整提高了1倍。于是就在杜哲思到捷克斯洛伐克工作了15个月后，他接到了麦德龙德国总部的正式任命：到中国去。
自1996年10月在上海开出第一家店后，当时麦德龙在中国已经拥有了15家店，年销售额达到40亿元人民币，但是这样的规模和速度显然并不令麦德龙德国总部满意，同期的沃尔玛已经有了30家签约点，家乐福已经成功开出了27家分店，麦德龙相比就显得有些拘谨和保守了。于是，在这个时不我待的中国商业圈地时代，杜哲思再次被推到了前台。
今年1月15日，杜哲思正式迁任中国区总裁。一位服务麦德龙长达8年的老管理人员告诉，他并不能准确说出“德国总裁”与“法国总裁”的现实区别是什么，但是“变化”的确发生了，比如开放式的对话，比如杜哲思会将原本只有高层干部才知晓的战略会议录像录音后做成光碟，放给没有出席会议的每一位员工看。
“以前麦德龙（中国）存在的一个主要问题就是管理方面的问题，我们应该是与我们的团队分享决定，而不是仅仅给出命令，不是武断地作出‘好’与‘坏’的评价，我们应该让团队一起来参与决策。”杜哲思显得直言不讳。 新*
但最大的变化是杜哲思的“新*”。
杜哲思上任后的100天，便向德国总部提交了承诺的第一份《建议书》，麦德龙存在的问题和他的施*纲领尽列其中，包括设立四大区域总部、建立培训中心、重组组织架构、分享不同文化、商品本地化，以及行动方案等等。
按照已经被德国总部确认的战略规划，麦德龙在中国市场将迎来一个空前快速的扩张高峰，“在未来3到5年里，我们至少每年要新开10家店。”为了适应这样一个高速的扩张，麦德龙（中国）整个企业架构的重组也随之展开。
首先就是设立华北、华东、华南和西部四大区域总部。按照麦德龙亚太区总裁贝汉思的介绍，这四大区域总部将集销售、采购、人力资源、房地产、监督和审计为一体，是一个独立运营的商业体。而麦德龙中国总部和执行董事会仍将保留在上海普陀区。
杜哲思透露，在四大区域总部，将重点强调采购部门和发展部门的功能。采购部门的职责是及时反映当地的情况，及时采购到适销对路的区域性商品；发展部门则是要在总部集中管理前提下，加速麦德龙在当地各个城市的发展。
早在1999年，麦德龙就在众多外资零售巨头中率先获得了其试点可以到各地开设分支机构的特权，此前麦德龙对此特权的运用是直接开设分店，现在则终于要开分公司了。市场分析人士认为，这样的举措实际上对应了麦德龙目前存在的问题，因为尤其是在西部几家店，都存在产品分类和价格策略不符合当地市场竞争环境等方面的问题，解决这些问题的根本出路，就在于当地化管理力量的加强。
杜哲思如此评价重组：“麦德龙有很好的组织架构，但是在中国市场还是感觉有点‘复杂’，德国的文化是严谨与严格，但是看来还不能很好地融入到中国当地的文化与市场中去，因此我要做的就是让这种组织架构成功地融入当地市场。”
按照既定的扩张速度，麦德龙每年至少要雇佣和培训2000到3000名本地员工，这成为各方最为担心的问题之一：“麦德龙能够找到这么多合格的人才吗？”为了加强这个方面的工作，除了在四大区域总部设立专门人事部门外，杜哲思力主在总部建立一个大的培训中心，其主要职责就是为全国门店培训出合格的管理人才。
9月初，华北区域有关高层管理人员正式到位，这标志着扩张正式拉开序幕；到今年底，麦德龙在西安、天津和厦门将有3家商场先后开业。 “管理本土化”
“对于中国这个不同的国度，我首先要做的就是深入了解这里的文化，了解这里的市场。”杜哲思在他后来推行的新*里，管理本土化正是一个重要方面，因为他发现麦德龙原来运行多年的管理方式和组织架构在中国市场并没有发挥出最大效能。
“杜哲思的坦率与开放，不光是麦德龙（中国）的一个变化，同时也说明了麦德龙德国总部的变化，因为大家都已经意识到，照搬欧洲模式在中国是行不通的。”麦德龙一位高管认为。
以麦德龙一个在中国市场长达6年的争论为例：按照麦德龙“现付自运制”理念，其瞄准的是集团消费和中小商店等批量购买者，由于专门建有车位，商品由顾客自己负责运输，麦德龙不会送货上门；但是在中国市场的具体情况是，尤其是家电很多卖场都是送货上门，有很多麦德龙的会员也经常有送货上门的需求，那么麦德龙到底是送还是不送呢？送，适应了市场却违背了理念，麦德龙的个性面临混沌不清的危机；不送，就眼睁睁看着庞大的市场让给别人。经过6年争论，麦德龙现在终于开始了送货上门的尝试。
按照麦德龙一位内部高管的说法，这个问题只不过是麦德龙众多“本土化”问题中的“九牛一毛”，如何既坚持自己原本借以成功的先进理念又能真正融入到中国市场中去，将考量包括麦德龙在内的每一个热望到中国市场大捞一把的外资零售商，毕竟，更熟悉本土商业市场的中国企业，已经逐渐壮大起来了。（21世纪经济报道 李明伟）